Что такое наставничество. Объясняем простыми словами

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое наставничество. Объясняем простыми словами». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

• на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
• грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
• проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
• проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
• не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников — так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
• мотивируйте нового сотрудника — создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
• используйте разные методы обучения — разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Самые распространенные ошибки

Чтобы добиться необходимой эффективности наставничества при подготовке молодых специалистов, от руководства компаний требуется опираться на предыдущий опыт аналогичной работы и избегать характерных ошибок, среди которых:

• Недооценка адаптации. Для точного понимания сложности вхождения новичка в коллектив необходимо повышенное внимание к нему.
• Переоценка своих сил стажером. Только при стремлении к обучению и получению новых навыков человек способен успешно осваивать новую для себя деятельность.
• Диктатура наставника. Подавление инициативы, требование прямого следования без объяснений являются недопустимыми действиями.
• Отсутствие контроля. Только при наличии постоянного контроля над процессом возможно получение необходимого эффекта.
• Отсутствие мотивации. Только личный интерес наставника способен привести к качественному выполнению им наставнических обязанностей.
• Ошибка с подбором кандидатур в наставники.

Исключить возникновение описанных выше ошибок позволяет четкая и грамотная работа со стороны руководителей к организации в компании наставнической деятельности.

Прежде чем медиков допускают к работе, они должны накопить большой теоретический опыт. Но и без практики хороший врач не получится. Прежде чем выпускник медицинского ВУЗа станет квалифицированным врачом, он должен наработать практический и теоретический опыт. Поэтому без опытного наставника ему не обойтись!

Зачастую медучреждения лишаются молодых специалистов по причине недостатка у них опыта врачевания. То есть молодой врач не справляется со своими обязанностями, так как имеет лишь теоретические знания. Пациенты перестают к нему идти (а иногда и пишут жалобы в вышестоящий орган) по причине его неопытности. Поэтому ему нужен наставник.

Врачи постоянно повышают свою квалификацию, изучают современные методы и подходы к лечению людей. Но если опыта нет, то и развивать его не стоит. Поэтому метод наставничества так развит в медицинской сфере. Более опытный врач передает новичку свои методы лечения той или иной болезни. Конечно, некоторые знания у этого доктора могут быть устаревшими, но база всегда едина.

Более опытный коллега, который работает с молодым специалистом в качестве наставника, поможет ему сформировать клиническое мышление, сформирует стереотип врачебной деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками. К сожалению, такие знания в ВУЗе не дают, их необходимо постигать самостоятельно.

Когда молодой врач, только что окончивший ВУЗ, приходит на работу, он теряется. Его начинают одолевать сомнения в правильности выбора профессии. Он может уставать от пациентов, их родственников, от своих коллег. Наставник ему просто необходим! Он поможет справиться с трудностями, которые возникают абсолютно у всех докторов в первое время работы.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

Что такое наставничество

Наставничество предполагает под собой специализированный процесс обучения, который позволяет передать определенные навыки, умения и знания на практике на рабочем месте. При этом, наставником может быть исключительно опытный, авторитетный и высококвалифицированный специалист, который в действительности может на основании собственного опыта обучить молодого специалиста.

В настоящий момент на многих крупных предприятиях возобновляется структура наставничества, как элемента обучения персонала. На работу, как правило, приходят молодые специалисты, которые получили не совсем полноценные знания, да и все полученные знания являются исключительно теоретическими. То есть, на практике, они еще ничего не умеют делать, не могут осуществлять выполнение поставленных перед ними задач. Именно по этой причине формируются различные варианты обучения, способные научить специалиста применять полученные на учебе знания в практической деятельности.

Ранее наставничество использовалось практически повсеместно. Впоследствии, данная традиция уступила место испытательному сроку, а обучение происходило исключительно в рамках собственного желания нового сотрудника осваивать определенные навыки и умения на практике. Такая структура также существует и теперь. Но, многие крупные организации осознали, что именно грамотное наставничество способно помочь новичку на рабочем месте быстро адаптироваться и начать работать так, чтобы все поставленные задачи выполнялись своевременно и грамотно.

Основные задачи наставничества:

• Повышение качества подготовки сотрудников. Как вы понимаете, теоретические знания нередко сложно применить на практике. Человек вроде бы представляет себе весь процесс, но по сути, его никогда не видел и не выполнял поставленные перед ним задачи. Это весьма распространенная проблема вузов. Ведь в настоящий момент мало какие высшие учебные заведения могут предоставить своим студентам возможность проходить качественную практику, посредством которой можно закрепить все полученные знания. Именно по этой причине основной задачей наставничества выступает повышение качества подготовки сотрудников;
• Адаптация новичков. Нередко, новые сотрудники весьма сильно комплектуют по тому поводу, что не могут сразу же начать выполнять поставленные задачи, стесняются спросить у руководителя о процессе производства, что провоцирует отсутствие качественного выполнения работы. Именно данный аспект нередко выступает элементом быстрого увольнения. Новый сотрудник стесняется узнавать какие-то важные моменты, не успевает выполнять поставленные задачи, получает систематические выговоры, не может адаптироваться к рабочей ситуации. Чтобы исключить такие негативные факторы и используется вариант наставничества. По сути, наставник не только может ответить на все вопросы, которые могут заинтересовать работника в процессе выполнения поставленных задач, но сможет еще и на собственном опыте продемонстрировать, как именно выполнять те или же иные действия;
• Развитие корпоративного духа. Каждый человек знает о том, как сложно адаптироваться в коллективе. Вроде бы все настроены к тебе позитивно, но кажется, что все вовсе не так, что тебя осуждают, не понимают и пр. Естественно, в таком случае работник достаточно долго внедряется в коллектив, что сказывается на общем качестве работы. Чтобы молодой специалист достаточно быстро адаптировался к ситуации, нашел общий язык со всеми работниками и получил в их лице поддержку, используется вариант наставничества. По сути, работник все время находится в определенном симбиозе с наставником, с ним же посещает столовую, начинает общаться с другим персоналом, что провоцирует быстрое внедрение в коллектив;
• Развитие корпоративного духа. Такой теплый прием и внимательное отношение наставника, процесс детализированного обучения – все это становится неоспоримой основой развития корпоративного духа. Естественно, работник, который получает максимальные условия для адаптации, стремится ответить тем же, старается соответствовать коллективной корпоративной политике, выполняет поставленные перед ним задачи, обращается за помощью и не отказывается помогать другим в случае необходимости. Такая структура провоцирует повышенные параметры эффективности работы всех сотрудников;
• Сокращение текучести кадров. Конечно же, каждый руководитель знает о том, что не каждый молодой специалист, который приходит на работу, после окончания испытательного срока на ней остается. Все дело в том, что сложности с адаптацией, отсутствие понимания важных нюансов процесса производства – все это и многое другое выступает основными элементами торможения развития специалиста. И в конечном итоге, молодой работник понимает, что на данном предприятии ему будет крайне сложно. Поэтому, он принимает решение уволиться по собственному желанию. Использование наставничества в качестве основного элемента формирования адаптации молодых сотрудников провоцирует возможность устранения всех негативных факторов. Работник моментально адаптируется и начинает работать качественно, внимательно и ответственно. В свою очередь, руководитель исключает негативный аспект текучести кадров.

Наставничество как метод обучения персонала

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна. Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность. Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника. Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий. Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

• Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
• Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник	Подопечный
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм	поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

• недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
• навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
• перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
• недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Типичные ошибки при организации системы наставничества

Если в компании нет четкой и понятной системы обучения персонала, то наставничество не решит проблему низкой квалификации сотрудников.

Узнайте, какие советы по эффективному обучению работников дает компания Yota, из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Принципы наставничества в Yota

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

1. Качество наставнической деятельности.
2. Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.

В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

• добровольцы;
• работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.

Метод секондмента (от англ. secondment — командирование) — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Секондмент – это методика обучения сотрудников, которая заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков [3].

Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться лишь неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его «родная» организация. В России такая практика не развита, она существует скорее в виде стажировок, которые не всегда приветствуются в разных организациях, а к внешнему секондменту российские работодатели пока не готовы.

В условиях несовершенства Трудового кодекса в части, которая затрагивает применение этого явления у нас, а именно, законодательство не позволяет документально оформить процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции, компания, предоставляющая сотрудника для стажировки, может распрощаться со своими коммерческими тайнами, существует также возможность переманивания ценного, талантливого сотрудника.

Собственно говоря, стажировка (в русском значении) – это нужная и полезная форма получения опыта, закреплённая в Трудовом кодексе как «стажировка на рабочем месте» и закреплённая в разделе норм охраны труда. Стажировка обычно проводится с различными целями:

• освоение новых, в том числе и смежных технологий;
• приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;
• разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;
• развитие профессиональных и менеджерских компетенций;
• улучшение взаимодействия между подразделениями;
• участие в разработке новых продуктов и т. д.

Следующий метод, способствующий быстрой адаптации, баддинг– (от англ. buddying, buddy – дружище, приятель, товарищ, облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой) – работа в паре, метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, даже порой дружественных отношениях. По этой причине баддинг иногда даже называют неформальным наставничеством. Со специалистом устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», лишь с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком, выступающим как бы в роли куратора [2]. Его отличает от традиционного наставничества абсолютное равноправие участников, где нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», «обучающего» и «обучающегося», что позволяет увидеть себя как бы со стороны. Двое коллег, которые находятся на приблизительно одинаковой ступени карьерной лестницы, обучают друг друга. Несомненно, это полезный инструмент в помощи адаптации новых сотрудников в организации, позволяющий быстро создать разнообразные контакты.

Однако специалисты отмечают, что обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны лишь в первые недели работы в новой компании. Считается также, что такой метод наставничества полезен для обмена опытом и наработанными контактами, он позволяет создать платформу, на которой будет происходить обмен идеями и мнениями, обсуждаться карьерное развитие и даже личные проблемы. Вместе с тем, анализируя данный вариант наставничества, трудно представить, что новый специалист в новой организации сразу же заведёт себе друга или подругу, с которыми будет обмениваться не только своим небольшим опытом, но и личными проблемами. К тому же, многие люди не являются экстравертами, поэтому установление мгновенных контактов и переход на дружественные отношения для большинства молодых работников порой оказывается весьма серьёзной проблемой, да и не всякий опытный сотрудник может адекватно среагировать на желание подружиться.

К методике инструктирования сотрудников, встречающихся с затруднениями в работе или в обучении, относят также скаффолдинг — это стратегия обучения или, как считают Р. Жао и М. Орей [4], это особый тип процесса инструктирования, который имеет место в ситуациях взаимодействия преподавателя (наставника) и обучаемого по решению проблем или задач. Авторы выводят два основных правила: помогать новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не может справиться; а также позволять обучаемому выполнять такой объем или такое количество заданий, с которыми он уже может справиться самостоятельно. Считается, что основным показателем скаффолдинга является «угасающая помощь» со стороны преподавателя (наставника), т.е. уменьшение степени интенсивности оказания помощи до момента, когда обучаемый становится совершенно самостоятельным и автономным, а к завершению обучения значительно уменьшается или вообще отсутствует [5]. Обычно приемами скаффолдинга являются такие, как активация уже имеющихся знаний, подсказки обучаемым, какую стратегию выполнения задания лучше выбрать, использование тактики «размышление вслух», проговаривание или озвучивание процесса размышления над заданием после его выполнения, вопросы, совместная работа, моделирование, методы снижения напряжения, практическая помощь и пр. В то же время практика свидетельствует, что стратегия скаффолдинга более целесообразна в системе вузовского обучения, особенно магистрантов и аспирантов, а в системе адаптации, как правило, сложна для применения из-за недостаточной компетентности как молодых специалистов, так иногда и самих наставников.

Ещё один термин из современных научных методов наставничества – это менторинг. Ментор (от лат. mentos – намерение, цель, дух, mon-i-tor – тот, кто наставляет) – руководитель, учитель, наставник, воспитатель, неотступный надзиратель [7]. Этимология слова ментор относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции менторинг получил только в последние 8-9 лет. Многие инновационные компании начали обнаруживать, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, конкурентоспособность, улучшение деловых партнёрских отношений, и конечно же, успешное удерживание персонала.

Отличительной чертой подхода mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти. Д. Клаттербак в своей работе выделил две модели наставничества (mentoringa): североамериканская модель и европейская модель [8].

Североамериканская концепция наставничества

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более профессионального молодому специалисту (протеже). В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель: происходит одностороннее обучение молодого специалиста — он учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям. Основа отношений — авторитет и влияние наставника. Его задача — давать советы и направлять поведение молодого специалиста. Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring).

Европейская концепция наставничества

Европейское понимание наставничества, наоборот, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee). Отношения предполагают двустороннее обучение: наставник и ученик учатся друг у друга, и их отношения являются взаимовыгодными. Задача наставника в этой модели — консультировать обучаемого, применяя коучинг и фасилитацию (от англ. facilitator — посредник, производного от англ. глагола «tofacilitate» — помогать, от лат. facilis — лёгкий, удобный) [9]. В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но, как правило, является участником процесса обучения своего подчиненного. Эта модель получила название «Развивающее наставничество» (Develop mentаl mentoring).

Анализ термина «ментор», таким образом, показывает, что данный метод из числа вышеописанных, в наибольшей степени, имеет отношение к наставничеству, но также отличается спецификой. «Менторство» — это отношения между человеком, не имеющим опыта в какой-либо деятельности и профессионалом в данном виде работы. Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию участников программы или проекта; помочь в создании нового бизнеса. Если посмотреть, как данный термин применяется в образовании, то менторство понимается как личностные долговременные взаимоотношения между опытным наставником и студентом-новичком, которые позволяют последнему развиваться профессионально, академически или личностно [10].

Похожие записи:

• Как по доверенности поставить автомобиль на учет в ГИБДД
• Налог с продажи недвижимости в 2022 году: когда платить и как рассчитать
• Индексация социальных выплат и пенсии с 1 февраля 2023 года — последние новости