Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент-центр»

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент-центр»». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Краткая история ассессмент-центра

Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.

Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.

В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.

Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.

Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника — необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

• Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
• Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
• Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
• Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
• Формирование команды управления, корпоративное обучение.
• Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра — это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Упражнения ассессмент центра

SHL предлагает широкий спектр упражнений, позволяющих оценить персонал различных уровней и ситуационных контекстов:

• Индивидуальные деловые упражнения – в отличие от тестов, этот вид деловых упражнений моделирует различные аспекты индивидуальной административно-организационной работы менеджера. Данные методы используются для оценки умения человека формировать целостное представление о ситуации, оценивать степень приоритетности имеющихся проблем и намечать реалистичные шаги по их решению, сопоставляя информацию из разных источников.
• Аналитическая презентация –позволяет провести постановку ситуации выступления на совещании или официальной презентации. Упражнение используется для оценки того, насколько эффективно человек может проанализировать представленную ему информацию, определить, какие шаги следует предпринять по выявленным проблемам, и представить свои рекомендации руководству или клиентам.
• Групповая дискуссия – представляет собой проведение имитации ситуации совещания или иного совместного обсуждения в организации, которые персонал проводит на частой основе. Данный метод используется для выявления и оценки умения людей общаться между собой, организовывать взаимодействие для достижения общей цели, отстаивать свою позицию и принимать совместные коллегиальные решения.
• Деловые игры— этот вид упражнений моделирует ситуацию общения с подчиненным или иного взаимодействия «один на один». Метод позволяет оценить навык человека в умении организовать диалог с коллегой, клиентом, поставщиком или другой значимой фигурой в обстановке переговоров о продаже или покупке; при улаживании проблемных ситуаций, при обучении, консультировании.
• Поиск фактов – предполагает моделирование одной из форм процесса принятия решений. Применяется для оценки того, как человек собирает информацию и использует полученные данные для определения своей позиции по заданному вопросу. Представляет собой устное упражнение воспроизводящие ситуацию поиска информации, необходимой для решения проблемы и способствующие проявлению различных форм поведения.

Процесс организации и проведения центра оценки может быть не менее комплексным и многообразным, чем само мероприятие. Эксперты SHL помогут подобрать подходящие инструменты под конкретные компетенции, уровень должности и учтут специфику работы. Как правило, ассессмент центр включает до 3 очных упражнений и предварительное прохождение участниками 1-3 онлайн-инструмента (тесты или опросники). При этом, важно заранее согласовать выбор формата обратной связи и отчётов по результатам выполненных участниками инструментов оценки.
Помимо участия в организации и курировании процесса прохождения центров оценки и развития, специалисты SHL готовы поделиться своими знаниями, передать технологии Центра оценки и подготовки его наблюдателей. В рамках (предназначенных для специалистов и руководителей отдела персонала) сертификационных семинаров возможно:

• Внедрение единого стандарта технологии проведения центров оценки внутри компании с нуля (обучение ассессоров, приобретение готовых кейсов и обучение работе с ними);
• Повышение качества существующего процесса оценки (обучение для ассессоров, аудит существующих кейсов для ассессмента, обучение разработке кейсов для оценки своими силами, супервизия нашими консультантами реального центра оценки)

В результате обучения участники:

• Систематизируют свои знания и развивают компетенции в области проведения центров оценки и их методов.
• Будут оперировать единым понятийным аппаратом.
• Стандартизуют методы проведения центров оценки в разных регионах.
• Потренируются проводить различные элементы центра оценки и получат обратную связь от опытного консультанта – практика.
• Получат в использование деловые упражнения или научатся разрабатывать кейсы самостоятельно.

Для чего используются ассесменты?

Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.

В недавнем разговоре с вышедшим на пенсию старшим менеджером из крупного КБ авиационных двигателей, он стал выяснять, чем мы занимаемся. Я объяснил, что я принимал участие в разработке некоторых очень интересных упражнений для ассесментов в том числе для авиационной отрасли. Собеседник воскликнул «О, действительно? И наша компания, наконец-то, будет использовать такие методы? В мое время мы опирались только на интуицию в поиске новых людей». За этим последовало хихиканье и гримаса. Я улыбнулся и перевел тему разговора, потому что формат беседы был не деловым. Тем не менее, это напомнило мне о том, почему мы постоянно должны оправдывать использование всех форм объективной оценки как для рекрутеров, так и для кандидатов. Ведь ассесменты стоят дорого, они отнимают много времени, и не многие кандидаты могут честно сказать, что они им нравятся.

Что такое ассессмент-центр?

Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.

Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:

• тщательное изучение;
• измерение по шкале интегральных оценок;
• подсчет статистических данных;
• соответствие процедурным нормативам.

Плюсы и минусы для компаний, которые используют этот метод

Главным преимуществом ассессмент-центра является оценка профессиональных, квалификационных и деловых качеств работников – участник должен соответствовать занимаемому месту в компании. Профессионализм является неотъемлемой составной частью и успехом в ведении любого вида бизнеса, особенно, если он не отрицает использование дополнительных способов обучения и адаптации.

Использование АЦ помогает в решении таких задач:

• оценка компетентности сотрудников и аппарата управления;
• выявление высокопотенциальных перспективных работников для их карьерного продвижения;
• формирование кадрового резерва;
• разработка индивидуального плана развития конкретной должностной единицы;
• повышение корпоративных программ обучения.

Причины популярности центра оценки персонала, уровень валидности

Востребованность метода обусловлена следующими факторами:

1. При грамотном его проведении и практическом применении полученных результатов можно существенно повысить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта на рынке кадров, что немаловажно, поскольку человеческий ресурс, на сегодняшний день, по праву считается наиболее ценным.
2. Он позволяет привлечь высококвалифицированных профессионалов, создав внутри компании такие условия, которые бы их заинтересовали.
3. В ходе его проведения можно сформировать необходимое отношение работников к компании-работодателю.
4. Кадровая обеспеченность метода и его компьютеризация. Эксперты в этой области проходят обучение, постоянно совершенствуют свои навыки и знания, что позволяет им выполнять работу эффективнее по сравнению с обычными кадровыми клерками, а технологическая оснащенность является ключом для проведения более объемной и глубокой диагностики.
5. Затраты на проведение сравнительно небольшие, в особенности для крупных субъектов бизнеса, и включают в себя оплату труда экспертов, внешних консультантов, разработку и реализацию системы заданий.
6. Высокая результативность и валидность, то есть степень достоверности (70-90 %).

Результативность ассессмент-центра достигается за счет следующего:

1. Существенная продолжительность оценивания (от нескольких часов до недели, что зависит от количества оцениваемых компетенций и целей проведения ассессмента персонала). Например, при анализе пригодности топ-менеджеров оцениваются более 10 управленческих компетенций, после чего происходит согласование оценок (общие выставляются наблюдателями не в виде среднего арифметического, а в зависимости от результативности обсуждения поведенческих нюансов испытуемых).
2. Его объемность и точность. В отличие от иных оценочных методик, итогами которых являются индексы и относительные данные, данный метод позволяет получить достоверную и всеобъемлющую картину.
3. Аформальность оценивания.
4. Минимальный субъективизм ввиду задействования нескольких наблюдателей, особенно если субъект прибегает к услугам сторонней оценивающей компании, а не личного оценщика.
5. Отсутствие трактовки результатов, плохих или хороших ввиду того, что они являются индикаторами потенциальных возможностей.

Эмпирически доказано, что метод эффективен не только при трудоустройстве новых кадров, но и для аудита или аттестации уже работающих, а также для принятия иных управленческих решений. Это обуславливается его типологией.

Каковы основные термины ассессмент-центра?

Терминология Ассессмент-центра включает в себя всю терминологию по оценке персонала. Перечислю основные термины:

• Моделирование компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций)
• Принципы и цели построения оценки персонала
• Система оценки персонала и карьерный рост сотрудника
• Система оценки и планирование адаптации нового сотрудника и обучения специалиста, работающего в компании и поставленного в группу резерва

Если говорить о терминологии по оценочным методам, то можно сделать список таких методов оценки:

• Анкетирование кандидата и сотрудника компании
• Анализ резюме, трудовой книжки, дипломов и сертификатов кандидата и сотрудника
• Общение с кандидатом по телефону
• Метод экспресс-диагностики кандидата (оценка по первому впечатлению)
• Автобиография кандидата и сотрудника компании как метод оценки
• Метод контактного и кейсового интервью кандидата и сотрудника компании
• Метод экспертной оценки
• Профессиональное и психологическое тестирование кандидата и сотрудника
• Оценка и аттестация после прохождения испытательного срока или обучения в группе резервистов

Если фиксировать списки терминов, касающихся непосредственно имитационных игр и упражнений, то это будут такие понятия:

• Принципы и цели Assessment Center
• Валидность Assessment Center
• Трудозатратность Assessment Center
• Мотивация кандидатов для прохождения Assessment Center и способы снижения стресса
• Структура и организация Assessment Center
• Выбор ведущего (модератора)
• Подготовка (тренинг) наблюдателей
• Разработка протоколов для наблюдателей
• Разработка сценариев игр и упражнений для Assessment Center
• Письменные задания и индивидуальные упражнения, имитирующие рабочие ситуации
• Ролевые (деловые) игры, имитирующие рабочие ситуации
• Игровое моделирование
• Анализ результатов Assessment Center, интегральная сессия
• Составление заключения по результатам Assessment Center
• Обратная связь с внутренними и внешними кандидатами

Как проходит оценка по Ассессмент-центру?

По существу, списки терминов и понятий, представленные выше, отражают технологию Ассессмент-центра. Разберем два случая: когда оценивают кандидата, приходящего в компанию на имеющуюся свободную вакансию, и когда оценивают своего сотрудника для постановки в резерв на вакансию, которая освободится в ближайшем будущем.

Если оценке подвергается кандидат, то, как правило, сначала просматривается его резюме и сканы документов, которые он или кадровое агентство прислали в компанию. Затем кандидат приглашается на первичное интервью, на котором проводится экспресс-диагностика и собеседование, а также экспертная оценка, профессиональное и психологическое тестирование. Данными методами оценки все может ограничиться, поскольку компания уже имеет достаточно оценочной информации, чтобы принять решение по выбору наиболее достойных кандидатов на свободные вакансии. Игровые оценочные процедуры для кандидатов проводятся в трех случаях. Первый: если компания «может себе это позволить», т.е., она очень известна на рынке, кандидаты мечтают попасть именно в эту компанию, и Служба персонала проводит полный Ассессмент-центр своими силами. Второй: если на топовую или ключевую вакансию претендуют три и более кандидатов, и компания нуждается в очень точной оценке их компетенций, поскольку погрешность в оценке может стоить для компании дорого и очень дорого. Третий: если на несколько вакансий претендуют большое количество кандидатов.

Приведу пример относительно третьего случая: на пять свободных вакансий «менеджер по продажам» претендуют двадцать и более кандидатов, имеющих опыт продаж. Такая ситуация может случиться в посткризисный период, когда демотивированные сотрудники начинают искать новые места работы. В этом случае, проводить интервью с каждым кандидатом, которое обычно длится до полутора часов, в случае двадцати претендентов, связано с большой затратой рабочего времени сотрудника Службы персонала. Если взять за основу время на интервью до 5 часов ежедневно, поскольку есть еще текущие HR-задачи, то он шесть рабочих дней должен будет почти не выходить из переговорной (примерно 30 часов). В этом случае, игровые упражнения, проводимые со всей группой кандидатов, например, на оценку такой компетенции, как «Навык работы с возражениями», на которые уйдет полтора-два часа, поможет оперативно сделать первую фильтрацию и оставить в группе кандидатов 3-5 человек из двадцати для последующего интервью.

После игровой сессии кандидаты уходят домой, а руководитель Центра оценки и развития с группой наблюдателей проводят интегральную сессию — обсуждение результатов оценки по каждому кандидату. Следующий этап — это общение с кандидатами по результатам оценки. Те кандидаты, которые успешно прошли оценку, приглашаются в компанию для прохождения испытательного срока, а тем, которые по тем или иным причинам не прошли испытания, сотрудник Службы персонала может либо позвонить, либо написать по электронной почте. Отказ в этой ситуации должен быть профессиональным и вежливым, например, таким: «Мы благодарны Вам, что Вы выбрали нашу компанию и потратили время на оценку. Вы проявили себя с лучших сторон, при этом, компания остановилась на выборе других кандидатов. Вы находитесь в банке кадровых данных в нашей компании, при наличии новых вакансий в будущем мы можем к Вам обратиться. В данный момент Вы можете продолжить поиск рабочего места на кадровом рынке».

Во втором случае, когда оценивают сотрудников, работающих в компании, для постановки в резерв на вакансию топ-менеджера, которая освободится через года-два, оценка проходит следующим образом. Служба персонала запрашивает мнение руководителей соответствующих подразделений и документы из Отдела кадров, а также проводит анализ собственной кадровой документации, если в компании регулярно проводятся аттестация, анкетирование, интервью, профессиональное и психологическое тестирование сотрудников.

В итоге, составляется группа резервистов, с каждым из которых проводятся собеседования для определения целей Ассессмент-центра, а также мотивации сотрудников для прохождения такой оценки. Если люди еще не привыкли к прохождению данной оценочной процедуры, необходимо представить ее необходимость со стороны преимуществ в первую очередь, для них, и только потом — для бизнеса. Так, список преимуществ для сотрудников введения Ассессмент-центра может быть такой:

• Если им предлагают пройти оценочную процедуру для получения должности топ-менеджера, следовательно, компания признает их высокие заслуги перед бизнесом
• В результате оценки они получают новые карьерные перспективы
• В ходе оценки они сами могут сравнить собственную успешность с уровнем успешности других сильных менеджеров в компании
• В результате оценки будет спланировано обучение на дальнейшее развитие их «сильных» качеств и «подтягивание» компетенций, составляющих зону ближайшего развития

Можно сформулировать еще другие преимущества для сотрудников — это креативная задача для сотрудников Службы персонала. Важно помнить, что люди должны быть мотивированы для оценки, а не идти на оценку в стрессовом состоянии, которое может «заблокировать» их эффективность.

Параллельно с решением этих задач, необходимо выбрать провайдера на рынке, который специализируется на проведении Ассессмент-центра, провести с ним переговоры, определить сроки и стоимость работ. Мой совет: если оценку нужно провести быстро и качественно, а Служба персонала никогда этим не занималась, лучше обратиться к консалтинговой компании, а не проводить Ассессмент своими силами. В этом случае, в договор можно включить пункт о том, что сотрудники Службы персонала будут участвовать в Ассессменте в качестве наблюдателей, а с прохождением всей оценочной процедуры провайдер обязуется передать компании тестовые методы, игры и упражнения, разработанные с учетом специфики бизнеса компании-заказчика. В последующее время, после обучения сотрудников Службы персонала технологии Ассессмент-центра, консалтинговая компания может взять на себя функции сопроводительного консультирования, что может стоить для компании-заказчика меньше, нежели каждые год-два приглашать провайдера.

Если у компании есть время, и Служба персонала приняла решение проводить Ассессмент-центр своими силами, то кроме моделирования компетенций, должны быть решены задачи структуры и организации Центра оценки и развития, разработки и утверждения Положения о Центре развития и оценки, разработки и адаптации тестовых методов и игровых упражнений, выбора модератора, разработки протоколов для наблюдателей, подготовки наблюдателей. Отдельными задачами являются бюджетирование и планирование Ассессмент-центра. Следует подчеркнуть, что игровой сегмент Ассессмент-центра является ощутимо затратным для компании, поэтому приведу список затрат, которые составляют бюджет Ассессмент-центра (эти затраты нужно посчитать по стоимости специалистов в человеко-часах, занятых в этой оценочной процедуре):

• Принятие решения, внутренний PR при отборе внутренних сотрудников, пилотный проект
• Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или по аутсорсингу)
• Сценирование имитационных упражнений
• Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
• Подготовка протоколов для наблюдателей
• Набор кандидатов в группу резервистов
• Оплата командировочных расходов и проживания в гостинице, если сотрудники приезжают для оценки из регионов
• Аренда нескольких помещений — в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате
• Видеокамера, проектор, флипчарт, ноутбук, канцелярские принадлежности
• Оплата обедов и кофе-пауз
• Оплата времени модератора и наблюдателей
• Проведение упражнений, видеосъемка при проведении упражнений
• Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
• Обратная связь внутренним кандидатам о результатах

Итак, компания справилась с данными задачами, тогда проводится Ассессмент-центр, после него — интегральная сессия для обсуждения оценки каждого сотрудника, участвующего в оценочной процедуре. После этого организуется обратная связь с сотрудниками — презентация для них результатов оценки. Я считаю, что более эффективна индивидуальная беседа с каждым участником, обсуждение его сильных сторон и зоны ближайшего развития, а также возможных путей развития и обучения. В этом случае, даже если сотрудник не вошел в группу резерва, он остается мотивированным на успех и, уверена, в будущем покажет высокие результаты в работе и оценке.

Однако во многих случаях компании выдают участникам Ассессмент-центра краткие результаты письменно, или оглашают на совещании. В этом случае экономится время, но если компания только начинает проводить такую оценку, люди могут быть не согласны с заключениями и проявить нелояльность в следующих оценочных процедурах в будущем.

Условия эффективности методов ассессмент–центра

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.

Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

• Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
• Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
• Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
• Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.

Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.

На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.

Ассессмент-центр — это комплекс оценочных мероприятий, выявляющий успешность человека в профессиональной деятельности. Критерии заложены моделью компетенций. Тестовые упражнения оформляются в виде индивидуальных занятий, деловых игр, дискуссий и других заданий.

Полная процедура в классическом варианте занимает 1-2 дня. Оценку проходят несколько сотрудников или претендентов на должность, поставленные в равные условия. Специально подготовленные эксперты наблюдают за поведением участников. Для контроля результатов возможно ведение съемки прохождения заданий.

Согласно российскому стандарту центра оценки, моделирующее упражнение содержит не более 5 компетенцией. В оптимальном варианте — 3 компетенции на задание. По итогам наблюдения эксперты проставляют оценки участникам. Конечные результаты оформляются после обсуждения и согласования мнений наблюдателей.

Компоненты ассесмент-центра формируются исходя из запросов компании, а также временных и финансовых ресурсов.

Суть ассесмент-центров

Ассесмент. Что это такое простыми словами? Под этим определением подразумевается технология оценки персонала. Иначе ее называют ассесмент-центр. Важно понимать, что наименование характеризует именно совокупность методов, но не организацию и не место их проведения.

Ассесмент-центр представляет собой комплекс технологий всесторонней оценки кадров в профессиональной сфере. Помогает определить и проанализировать имеющийся потенциал сотрудников для решения рабочих задач.

Не всякая технология оценки может быть удостоена названия ассесмент-центра. Необходимо соответствие ряду критериев, установленных Международным конгрессом по методам ассесмент-центра, Американской психологической ассоциацией и Британским психологическим сообществом.

В рамках эксперимента метод Ассессмент центра (АЦ) впервые начал использоваться в Соединенных Штатах в 50-х годах крупнейшей коммуникационной компанией «AT&T». Далее

технология начала применяться на вышеуказанном предприятии на постоянной основе, а уже в 60-х примеру «AT&T» последовали другие крупные корпорации. В пределах организации создавались собственные центры для тестирования персонала. Уже в новом тысячелетии по всему миру появились тысячи АЦ, включая центры на территории Российской Федерации.

Одним из основателей метода являлся Д. Макклеланд, который определил основные правила для оценки работников, при этом любое проявление утеснения по гендерным, этническим или социальным факторам исключается. В перечень принципов входит применение выборок и определение намерений, которые влияют на эффективность труда.

Сегодня АЦ считается одной из наиболее авторитетных методик оценки готовности персонала. Количество организаций, прибегающих к составлению собственных центров, неуклонно растет с каждым годом.

В России методика начала набирать популярность после распада СССР – переход к рыночным отношениям требовал более эффективной организации труда.

Сейчас, в посткризисный период, число Ассессмент центров растет.

Похожие записи:

• Размер пенсии по инвалидности в 2023 году
• Как получить и потратить материнский капитал. Инструкция
• Кто считается матерью-одиночкой в 2023 году и как получить статус?